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[资讯头条] 创业六年市值300亿美元,跟谁学怎么做到的?

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周年纪念论坛版主闪耀之星在线达人

发表于 2020-8-11 21:48:44 | 显示全部楼层 |阅读模式
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声明:本文来自于微信公众号混沌大学(ID:hundun-university),作者:混沌大学,授权奇瑰网社区转载发布。

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跟谁学是一家专注于中小学文化课辅导的在线直播教育公司。2014年6月跟谁学组建,团队成员主要来自于新东方、百度、阿里、腾讯等公司。


2017年,跟谁学跑通了主营业务场景——在线直播大班课业务,并全力聚焦于这个业务,公司开始飞速发展。2020年8月7日,跟谁学市值突破300亿美元,只用了六年多时间。


更难能可贵的是,跟谁学是整个在线教育行业几千家公司中唯一盈利的公司。


2020年,跟谁学由于业务发展太快,数据太好,遭遇了连续做空,空头包括著名的浑水公司。但是经历了多轮做空,跟谁学的股价仅微微下跌,此后又迅速反弹。


为什么经历了这么多的做空,跟谁学仍能快速发展呢?它成功的秘诀究竟是什么?


实际上,从流程上讲,跟谁学没有任何秘密。


跟谁学真正的竞争力是超强的组织能力。在每个发展阶段,跟谁学都有一支能够打赢胜仗的狼性团队作为组织保障。


本堂课程,跟谁学前副总裁吕伟胜,将会分5个部分来探讨:什么是好团队?在创业初期、快速扩张期、稳健运营期应该怎样搭建、运行和进化一个团队?以及如何不断提升企业未来的组织战斗力?


什么才是好的团队

什么叫做好的团队?我认为好团队要符合三个标准,靠得住、有本事、群众说好。


首先说靠得住。就是要忠诚,要敬业,还要忠于职责。


其次,不仅要靠得住,还得有本事,业绩得好。


最后群众还要说好,也就是说这个人或这个团队的整体评价也不错。


从公司层面,从高管层面,从员工层面,都应该符合靠得住、有本事、群众说好这样的特点,才能够算是一个好团队。


好团队还应该有这样的三个特征:能力互补,背景互补,价值观相似。既有年龄稍微大,经验丰富的,又有非常年轻,能打能冲的;既有高学历的,又有学历一般的;既有男性,又有女性,尤其是在专业技能方面,应该是非常互补的。


能力背景互补,但是价值观一定要相似,如果价值观不相似的话,三观不合、一生尽毁。


好的团队在不同的阶段,还有不同的特点。


创业初期的时候是上面的三个特征,能力互补,背景互补,价值观相似。


但是在快速扩张期,要形成团队模型,能够快速复制。如果所需的人才总是很难找到的话,团队是无法复制的,要形成一整套能够招聘、培养和复制团队的流程和方法论,让你的团队能够快速地扩张和发展,支持业务的快速推进。


第三个阶段,在业务的稳健运营期,要持续地提高产能,保持进化。这个时候,团队已经进入了一个平稳期,增长没有以前那么快了,人均产能慢慢陷入到瓶颈,员工的收入不能够不断地提高,员工的管理半径不能够不断地增大,在这个情况下员工会有懈怠,甚至会有离职的情况。怎样在这个情况下能够不断地提高人均产能,保持企业的不断进化,能够依然迅速地发展,是我们每一个创业者都需要去思考的问题。




创业初期,如何找到对的人


创业初期,还在探寻盈利模式,需要不断地尝试。在这个阶段,往往一个企业想要什么样的人也没定下来。我们根据很多创业成功和失败的案例总结出了一些最重要的经验。


招聘比培训重要


招聘永远比培训更重要。


如何得到我们想要的人,重要的是把好招聘关。如果你招进来的是一棵大树的种子,那么假以时日终能长成参天大树;但如果招进来就是一个草种,你再浇水施肥,它也长不大。创始团队的高管要高度地重视招聘,招来对的人,就可以有很多时间精力,抽身去做更应该做的事情。


我这么多年来在新东方,和跟谁学,学到的最重要的团队管理的16字箴言:选人要准,用人要狠,管人要严,待人要好。

招聘10问


问题1:候选人的能力经验都非常符合,但是不能加班,要不要?


团队在一块,氛围最重要,状态最重要,士气最重要。有些人到了人生的一定阶段,需要陪伴孩子,是完全可以理解的。但是我们公司不需要这样的人。我们需要的是一些愿意跟我们共同奋斗,一起去搏一个好未来的人。


坚持高招聘标准是非常重要的。宁可没有合适的人,这个业务先放一放,有人一定有业绩,有业绩不一定有人。如果招聘标准很高,团队组建得非常好,整个团队能力、价值观各方面都很合适,经过磨合,团队水平很高,即使现在暂时没有业绩,也一定会出业绩。


要坚持找对的人,价值观符合的人,而不要着急让不合适的人进来。


那么如何识别对的人呢?记住,能力经验互补,价值观相似。

问题2:应该如何选择合伙人?


开“夫妻店”,亲戚、同学、同事、朋友推荐,或者外部推荐,哪个最靠谱?


我告诉大家,最靠谱的是同事,其次是同学,最不靠谱的是外部招聘。跟不认识的人合伙创业是很艰难的一件事,因为不知根知底。


能不能开“夫妻店”?我认为最好不要开,一般做不大,因为真正优秀的人才不愿意到“夫妻店”来工作。如果夫妻俩一条心,那在公司里权重过大,没有任何人能抗衡。如果夫妻俩不是一条心,更没法干。


问题3:当产生重要管理岗位空缺时,优先内部提拔还是优先外部空降?


财富500强公司大部分是优先选择内部提拔,我还是比较支持内部提拔的,但是有前提条件,内部提拔真正可以找到的优秀人才。


而外部空降适合什么呢?


第一种就是这个企业要开的新业务是一个全新业务,内部没人懂怎么做,适合从外部来空降。


第二种情况是新的岗位要干的是要收拾一个烂摊子,适合外部空降。


不管是新组建一个团队去开创一份全新的事业,还是加入一家公司,接手一个不太好的团队,需要重新进行一定的换血、改组和培养感情,大致上需要多长时间?答案是三年。


我2008年刚到杭州新东方学校当校长的时候,我的工作风格跟他们很不一样,所以适应了大致三年。后来我参与创建跟谁学,也大致花了三年时间才把团队完全磨顺。


想招一个人最重要的条件是什么?很重要的要素就是看他有没有干过类似的事。


第三种需要外部空降的情况,是内部提拔不出人来,特别是一些创业公司发展非常快,没有办法短期提拔出特别强大的管理团队,因为管理梯队的形成需要一定时间,把一个人从普通员工培养到企业高管,大致需要10年左右。


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问题4:如何在面试中识别对的人?


跟谁学的选人标准是,阳光善良的、自驱自燃的,因为打赢过若干胜仗而自信的。


另外一种有意思的选人标准叫做PSD模型。所谓PSD就是poor smart and strong desire to get rich。也就是出身贫寒、头脑聪明而又野心勃勃,想要改变命运的年轻人。


庄子《列御寇》九征当中讲到了9种观察别人的方法,可以用于自我观察,自我提醒,也可以用来考察别人。


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“远使之,而观其忠”意思是把一个人派到很远的地方去执行一个看上去微不足道的任务,看看他到底是认认真真去完成,还是吊儿郎当,牢骚满腹。或者故意去冷落疏远一个有功劳的人,不提拔他,看他心态如何。


“近使之,而观其敬”就是说故意把一个人带在身边,看这个人是不是仍然懂得保持对领导的敬畏,保持一定的适当的距离。


“烦使之,而观其能”就是故意给一个人很多工作任务,看他能不能同时完成,同时进行多线程处理才适合做领导者。如果只能干一件事的话,这个人只适合做专业技术工作。


“卒然问之,而观其知”就是在开会的时候突然问人一个没有准备的问题,看他的反应如何,能不能说得上来。


“急与之期,而观其信”意思是突然间去邀约一个人,给他很短的时间,看他是立刻就推掉别的约会来赴你的约,还是会告诉你说对不起,我约了别人,不能不守信。


“委之以财,而观其仁”就是故意给一个人本来不应该属于他的财务,来看他是否廉洁。


“告知以危,而观其节”就是故意告诉别人我们现在的危难,看他的反应是愿意跟我们同舟共济,共度难关,还是立刻就会产生打退堂鼓的想法。


“醉之以酒,而观其则”就是故意灌醉一个人看他酒后的反应。


最后“杂之以处,而观其色”,就是故意把一个人放到很嘈杂的环境里,看他是否仍然能够专注于眼前的工作。

问题5:怎么识别短期机会主义者?


有的人就属于面霸,你问他什么问题,他非常清楚你背后的目的是什么。他回答得很好,但是其实根本不是那么回事。


关于这个问题我想说的是,不要看他说什么,而要看他做什么。你说你对公司忠诚,你做了什么事体现的忠诚?你说你很能干,你的业绩怎么样呢?你拿什么数字来证明你这个人业绩很好呢?所以看一个人做什么才是最重要的。


做背景调查就很重要,最好至少调查两个人。一个问他以前的上级,另外一个问他另外一个上级或者人力资源总监。

问题6:选人如果不能完美,最重要的是哪条?


我个人认为要性最重要,就是他内心有没有真正想把事情做好的一种动力和一种冲劲。就算没有人要求他,给他奖金,甚至没有任何钱,没有任何回报,没有任何表扬情况下,他愿不愿意把事做好。


你有了要性,你要招一群跟你一样有要性的人来做事,这就是价值观的相同。

问题7:刺儿头能用吗?


我们把人分成四种:有本事有脾气,有本事没脾气,没本事没脾气和没本事有脾气。如果你是有本事有脾气,只是二等人,有本事没脾气的人,才是真正的一等人,真正的一等人懂得控制自己的脾气。


能不能用刺儿头?我会用他,但是我知道他难堪大用。管理往往需要圆润,需要融通,需要妥协,需要坚定的目标和信念。


对于刺儿头员工,不要上来就交给很重要的职责。让他从小事做起,一步一步来。时间可以缩短,阶段不能跨越。经过了做管理之后,往往他就会慢慢改变,理解领导的想法。

问题8:连续创业者能用吗?


我认为团队没散的就可以用。如果连续创业者,始终没有成功,但是团队一直没有散,那这个人是非常厉害的。


这种情况下投资人愿意投资第几次创业的创业者?答案是第二次。第一次没经验,往往会失败。而如果连续创了3、4次,每次都失败的话,他自己也没有自信了,很难成功。一般第二次创业可以投,为什么?因为他失败过一次,他的心气不是那么高,但是还多少有点自信,同时已经吸收了一定的教训,他就会知道他哪些事不能做。因此创业者在第二次创业的时候是有可能成功的。如果我们能找到一个第一次创业失败了,第二次不想创业了,想要打工或者想参加一家创业公司,其实是比较合用的。在我的工作当中招过这样的人,他的心气不是太高,同时吸收了一定的经验和教训。

问题9:怀才不遇的人能成功吗?

我不相信在今天这个时代,还有怀才不遇的人。怀才不遇大概率压根就不是金子。

问题10:早期元老如果真的跟不上了,想干掉怎么办?


最佳方法有以下两种。一是引入空降高管,得罪人的事可以让别人来干。二是引入咨询公司。很多情况下咨询公司进来,并不是真的给你一个你从来没有想到过的方案,来帮你推进一个改革。很多时候咨询公司进来是干一件老板早就想干,但是没下定决心,怕得罪人的事。


管理是大爱,你要关注的不是一个人的生死成败,而是整个公司以及所有公司这条船上的人的家庭命运和生死成败,你就要明白,请别人走才是真正的大爱。


所以公司是家吗?公司不是家,家里面首先要讲感情,不要讲道理,有人做得不好你不可能淘汰他,但是在公司里面首先要讲道理,不能讲感情。

如何招到想要的人才?


小创业公司,没有人来应聘,怎么办?你还说要价值观一样,要要性、要拼命奋斗,这样的人哪里去找?


那我就要问你一个问题,你花了多少时间去找这样的人?


通常问我这样问题的人,都是自己压根没有做过人力资源建设,没有真正把招聘当作自己要去做的工作。任何企业管理者的首要工作是人力资源工作,尤其是招聘创业团队一把手要把80%精力用于招聘。


如果你没做到,那么你没有那么合适的人很正常。所以问自己一下,花了多少时间去招聘?

如何留住人才?


真正留住员工最重要的是高目标、严要求,持续打赢胜仗,以及企业快速发展。


无数经验教训表明,人不怕苦、不怕累,不怕挣得少,就怕没希望。当年红军长征的时候,风险随时都会有,没有工资,没有奖金,没有股份,为什么大家都拼命努力干呢?因为有希望。所以企业持续发展,员工快速成长,才是真正留住员工的最强动力。


我们经常说一句话叫做“低目标是对团队的最大伤害”,为什么会这样?因为只有高目标才能让团队不断成长和进步。

如何奠定团队的文化根基?


如何奠定团队的文化根基?


首先要问一个问题,你自己的文化根基是什么?你的信念是什么?你的文化是什么,你的团队就应该是什么样的。


有一个关键问题是,如果你自己刚好不是个狠人,你自己不是一个特别有狼性的人,怎么带出一支狼性团队呢?答案是靠制度。


这时候人力资源很关键,制定出考核制度来,替你做坏人。一把手应该是做一个好人的,在员工面前他应该是和颜悦色的,但是在内部管理团队的核心成员面前,其实是一个狠角色。


让大家一起说我们老板特别靠谱,但是员工其实该淘汰的时候要淘汰,通过这样的方法,通过建立良好的制度,你就能带出一支狼性的团队,即便你自己并不是一个狠人。



快速扩张期,如何调整组织架构


快速扩张期,组织架构应该如何调整,才能保证团队的高效运转?怎样通过组织架构和企业文化的调整,实现熵减而不是熵增,来实现企业第二曲线的快速发展?


答案是组织架构要与业务保持高度同频。


我们有几个关键问题要问:


如何决定是否要做一个新业务?如何判断一个老业务是否值得坚持?新业务和老业务的关系应该怎么样处理?明白了这三个问题,才能知道在快速扩张期应该如何搭建一个好的组织团队。


判断一个业务应该不应该做有三个标准:赛道、标杆和团队。


所谓赛道就是这个业务整个的市场空间有多大,如果选择了这个业务,应该如何选择细分领域?


选赛道,不仅是整个市场规模有多大,参加这个服务的人有多少,还有付费的意愿有多强,以及续费的概率有多高,这是很重要的一件事。


二是标杆,在这个赛道中有没有人已经做得很大了。如果这个行业里第一名的公司一年才做个三五千万的营业额,那你就很难做大。


已经有了标杆的情况下,我们怎样能超过别人呢?总会有地方你能超越它。


其实创业成功最重要的一个方法,并不是做一件前无古人的事。前无古人,你很难成功的。最好的方法是什么?是第二次发生,就是换一个时间,换一个地点,让别人的成功在你身上复制一次。


中国的教育市场是一年几万亿的大市场,而且线下已经有很好的公司,像好未来、新东方都是巨头公司,因此线下这个场景也很大。我们把它搬到线上,这是一个新场景,线下能成功,线上才有可能成功,线下如果跑不通,线上极可能也跑不通。在我们做这个业务之前,行业中已经有一年做几十亿的公司了,我们盯住它,看它什么地方做得好,然后学习,什么地方做得不好,我们改进和超越,我们就成功了。


这就是创业的关键,叫做“大市场、新场景、有标杆”。


再来看第二个问题,如何判断一个老业务是否值得坚持做呢?


我给大家提供一个业务模式四维度:刚需、客单价、市场容量和客户生命周期。


比如说陶艺,客户是不是一定要学?学陶艺的人愿意付出多少钱?市场容量大还是小?


这四个维度当中,有两高两中才值得做。如果四个都是低的或者四个都不确定,那这个业务很难做。


我们来看跟谁学所处的K12在线教育的赛道。


第一,是不是刚需?肯定是刚需。


第二,客单价算高、中还是低呢?客单价相对来说还是比较高的。


第三是市场容量,中国有2.6亿中小学生,这个容量足够大。


最后是客户生命周期,孩子会从小学一年级学到高三毕业,甚至毕业之后出国留学,他还会继续学,他的孩子将来要学习,要上幼儿园,要上小学,初中还要考试,一样还要来学。所以这个客户生命周期足够长,这就是特别好的一个业务模式。


第三个问题是如何处理新业务跟老业务的关系。


就是做一个新业务,大概率最好让它独立发展会比较好。


比如当年阿里巴巴做B2B业务起家,后来上市,那么在2003年做淘宝业务的时候怎么做呢?淘宝跟B2B业务完全不同。淘宝是B2C平台,当时他们完全是在保密情况下运作的,独立运作、独立发展、独立预算,最后成功了。


如果淘宝放在阿里巴巴的B2B业务里面来做,它还能成功吗?考核模式完全不一样,激励方式完全不一样,业务预算完全不一样,研发的产品方向也完全不一样,所以大概率不会成功。当新业务想去申请一笔预算的时候,财务会问投资回报率是多少?为什么要做?极可能就把它扼杀掉了,所以这个事做不起来。




稳健运营期,增速降低怎么办


如果一个业务经历了快速扩张期后,达到平台期,比较稳健,没有那么快速的高速增长和发展了,该怎么办?


发展的时候能掩盖很多问题,一旦停止发展,很多问题都出来了,员工可能会松懈,团队可能会松散,骨干可能会离职,在这个部分有几个关键问题要跟大家探讨。


第一,怎样保证总部对分部的支持?


这时,尽管业务增速已经不那么强了,但你可能已经扩张了,在全国有了很多分支机构,那么总部怎么样把文化、把支持都传达到位呢?


我们是怎么做的?首先,分部的老大是总部派过去的,在文化方面完全成熟,完全能代表我们去运营当地的团队,并且招募相关的人员。骨干都由总部派遣到分部去工作,这些员工要到家乡工作,也愿意去,所以保证了文化的根基能够传承下去。


同时,在招聘了很多员工之后,我们派他们到北京来学习、培训,或者总部的管理者下到分部去进行培训,通过面对面的密切接触,那种文化氛围的疏导传递是非常到位的。


我想说,当你有了各地的分公司之后,或者当你开设了不同的业务之后,保持你的团队文化不稀释,保持原来的战斗力很重要。


企业管理者应该始终坚持人均产能的提升。你在很小的时候一定要人均产能尽可能的高。


判断一家企业是否优秀,靠什么指标?我认为人均产能最重要。人均产能高,意味着对于人才这样的稀缺资源进行了有效的配置和利用,对社会做出了更高的贡献。


如果员工不持续发展,工资不能够提升,团队会有分崩离析的风险。


教育培训行业这种情况蛮多,因为创业门槛比较低,对原来的机构造成致命的损伤,这种问题是任何一个创业公司都必须避免的。


怎么避免员工成建制离职呢?


以我们这个行业为例,培训行业分校区的校长,通常情况下应该只负责招生、上课,如果他还负责招聘老师、培养老师、管理老师,那么老师的招聘、解聘、考核、晋升、加薪、排课都是这个分校校长管控,分校校长权力就太大了,一旦离职,就会带走很多人。


因此培训机构一个城市里的不同地方分校,应该把老师集中在总部来坐班,由总部最受一把手信任的领导者来垂直管理教学业务。


老师日常在总部进行招聘、解聘、考核、培养、晋升、加薪、排课,需要上课时派到地方分部去上课,上完课派回来,这才能避免成建制离职。



企业如何持续保证未来战斗力


一家创业企业经过了快速扩张期和稳健运营期之后,如何持续保证未来战斗力呢?


跟谁学这家公司今年才6岁,它的未来会怎么样呢?如何保证它未来的组织战斗力呢?我们始终认为,企业成功的最大前提条件是组织能力。


为什么跟谁学经历了这么多次做空后,仍能保持旺盛的战斗力,市值还越来越高?未来能不能持续保持这样的优势,其实是我们面临的挑战。


团队的持续成功等于战略方向乘以组织能力。


什么叫战略方向?战略方向就是持续找到高获利、高成长的空间,也就是你的赛道好不好,能不能持续找到更好、更多的赛道?


而组织能力是什么呢?就是比竞争对手更有效地执行战略。质量更好,效率更高,成本更低,人均产能更高,这才是组织能力。


战略容易被模仿,组织能力才是真正的竞争壁垒。


要想成大事,最重要的是坚定的目标与信念。创业路上九死一生,这么多的艰苦,能坚持下来的只有一个人,那就是目标与信念最坚定的人。


一个真正优秀的管理者和创业者,他的成功并不在辉煌的时候,而在失败的时候,在面对困难时的百折不挠,等待机会时的耐心隐忍,身处低谷时的绝地反击,和受到诱惑时的不改初心。
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稿源:混沌大学公众号






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