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[资讯头条] 为什么华为肯花201万招一个刚毕业的学生?

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周年纪念论坛版主闪耀之星在线达人

发表于 2020-8-11 21:53:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 最新资讯 于 2020-8-11 21:54 编辑

声明:本文来自于微信公众号混沌大学(ID:hundun-university),作者:田涛,授权奇瑰网社区转载发布。

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近日,华为为“天才少年”开出200多万元年薪的消息,引发网友热议。


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据悉,华为创始人任正非在去年6月20日在公司EMT(经营管理团队)内部发表讲话,计划今年从全世界招收20到30名天才少年,组成华为系少年班,并且准备在今年扩招至200到300名。


虽说此举宣传目的大于实际意义,但其背后也是华为一整套人才和组织建设理念的体现。




近些年全社会都在喊创业,尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚,但创业维艰。资本、技术、市场、客户……样样维艰,处处维艰,而最艰难处却是人,是团队。






乐视公司最火爆时,我告诫好几位热捧乐视的学界朋友,乐视是不是庞氏骗局我不知道,但戈壁滩上是种不出郁金香的。乐视和许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。什么模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于扩张,急于追超BAT(百度、阿里巴巴和腾讯),有钱没人怎么办?挖人,满世界高价(甚至几倍于原公司待遇)挖人,一时间让被挖公司的人力资源老大整夜整宿地失眠头痛。而苹果、华为、三星、阿里等大公司的一大批牛人聚啸而来,山寨大营瞬间将帅济济,旌旗招展,好一派风光无限。






但且等等,半年最多一年,一个现象级的问题出现了:雄心向野心的异化,英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干这几件事(而且很快):一是从老东家那儿挖一批自己人,快速建个山头,以壮自我势力;二是各念一套经——三星经、华为经、苹果经,等等,组织文化异质化、碎片化,并且严重对立;三是多数沦为指手画脚的批评家。






何以南橘北枳?根本上在于新创公司没有自己的主体文化,没有自身强大而鲜明的价值观,同时其制度体系也是零碎的、不完整的。






无论是站在当年看乐视,还是站在今天看乐视,看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司,我以为都不可轻易妄议创始人的德行或格局,但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑,则可以大致洞察到它(企业)和他或她(创始人)的演进轨迹和结局。






有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,企业只能脚踏实地,一步一个脚印。尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。






如果说华为是一个由不同种族、不同国籍的19 万名知识型劳动者所构成的巨大的混凝土组织,那么华为文化便是其中最强劲的凝胶剂。






文 | 田涛 华为公司顾问


编辑 | 混沌大学


本文为混沌大学书摘,摘编自《我们为什么要做企业家》,中信出版集团2020年7月出版









“唯有文化生生不息”






少年时读《水浒传》,前三分之二读得我血脉偾张,忠义侠情, 大口喝酒,快刀复仇……但后三分之一我就很郁闷、很受伤:怎么那么好的兄弟说翻就翻了,而且极端冷血和残酷,不都信誓旦旦地结过义、拜过把子了吗?






这些年研究企业组织史,阅读、观察和经见得多了,我突然醒悟:“梁山聚义”原本是一个创业故事,过程充满了人性较量,每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻,把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。






事实上,我们的多数企业组织都或多或少有着“梁山模式”的影子。






“梁山模式”的精髄是情义观。你没钱,我也没钱,大家合伙去抢,抢完后论功行赏,就地分赃。分银子分位子分码头,唯独不分使命与理想,因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。






“梁山结义”的一大特征是:一群人呼啦啦聚拢而来,每个人都有着不凡的过往——人人都是老江湖,大都带有成分复杂、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩,因此从“创业”起步时,这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阴谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐吓,经历一番震荡后,才形成暂时的组织平衡。但平衡与稳定的前提是:壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。兄弟、大哥、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行,创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。






夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业,这是许多民营企业的原型构成,它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印:家文化,扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”——儿子或者义子、类义子等,所以充分信任,充分放权,用人不疑。






但结果常常是悲剧性的。






30 多年前,44 岁的任正非在走投无路之际,也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调,一群失意者、落魄者相聚一起,背后的动机既简单又复杂:满足对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年,华为的员工构成就发生了质的变化,变成了一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。






任正非阳光,有激情,拥有罕见的活力和对人性的穿透力与掌控力,更有点堂吉诃德的影子:碰壁不断,经历挫折无数,但却始终乐观地“举着长矛战风车”,而追随他的一帮年轻的“桑丘”(桑丘——堂吉诃德的跟随者),一边批评甚至嘲笑老板,一边激情澎湃地跟着老板闯世界。






华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家所忽略,这就是:创始人和早期创始团队成员的年龄相差20岁左右。而更重要的是,他们中的绝大多数从学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,愿意相信,“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这一批又一批的年轻华为人,“你们一定要对客户好,对客户好华为就好,华为好你们就好”。选择相信的人留了下来,与任正非和同龄人一起奋斗,20多年过去了,他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。






高台起于累土,但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲,一个人到了35岁左右,差不多世界观就定型了,说得好听是成熟,说得不好听就是世故的“老油条”,他会本能地抗拒一切与他认知不同的事物,你要给他传递、灌输理想与使命,让他接受新的价值观,一般来说比较困难。这一点任老板看得很明白,华为什么也没有,只能靠文化取胜,所以他说“唯有文化生生不息”。






那么,谁更愿意、更容易被文化“冼脑”?当然是年轻人,所以早期20年华为很少从社会上招聘员工,即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工。






这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是:士兵都是年轻人。








西天取经:要义在“经”






少年时我翻烂了《西游记》,着迷、着魔于72变的孙大圣,恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了,站在组织的角度重读《西游记》,我突然发现,它是中国小说中很异类的经典,充满了理想主义色彩,而唐僧则是一位伟大的理想家。






西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心,并锲而不舍地将愿景传导给扎根于团队中的每一个人。他虽没有孙悟空的火眼金睛,时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗,以至于多次错怪部下,但这和他所信奉的价值观高度一致:心存善念。






唐僧团队的每一位都是“老江湖”,这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害之处在于他能够包容、驾驭、凝聚这一群不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的人(人少也很关键,加上白龙马也不过是5个人的小团队),引领团队共同承受九九八十一难,经历无数的坎坷与诱惑,最终修成正果。相较于水浒英雄们的大败局而言,前者是有魂的团队,后者则有“魄”而无“魂”。






华为是一支有魂有魄的商业军团。






任正非从华为创立至今,基本上不直接管人、管钱、管业务,而且越往后越放手,越来越从必然王国进入自由王国。任正非认为“最大的权力是思想权”,这也就定义了他自己在华为的角色与职责:类唐僧,指出方向,确定使命,与高管团队一起规划愿景,形成价值观,并一起制定战略。同时,又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。






过去30多年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景)都实现了,而且远远超出预期。






原因之一:华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体,使命牵引愿景,价值观为使命与愿景的达成奠定基础;






原因之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”,久而久之,个体的人被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风、价值观的旋风和持续奋斗的旋风;






原因之三:老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人,有华为人的地方就有任正非和华为主管们的足迹。






唐僧永远和团队在一起。同样,任正非也永远和员工在一起。








为什么你的价值观成不了组织基石?




价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了19万人的血脉之中的,更融入了整个组织的制度与流程体系之中。换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。






但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要么是空洞的,比如开拓创新、开放进取、以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等,要么就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上, 忘在心上”。






对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲, 是一个钱从哪儿赚、怎么赚钱,靠谁去赚钱、赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱、分权的目的是什么的三段论。很显然,这也是一个高度闭环的利益—观念体系。如果说这18个字、三句话中的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将这三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而将其上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,这既是理念层面的创新,亦是制度创新。






比如,经典管理学的价值主张是股东利益最大化。华为的价值主张却与此有重大差异。华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以,员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。最显著的结果是,过往30多年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1 左右。另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰”,绝不谋求暴利,而是谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。






悖论,均衡,耗散,熵,等等,这些自然哲学的词汇贯穿于华为30多年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。在客户、员工和股东三方的价值关系上,三方各有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方长远来看也不一定有利。这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。






价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大或者几个秀才拍脑袋想出来的。华为的核心价值观经历了20年左右的实践和探索,从公司起步始,这三句话就分散在不同的文件和讲话中。直到2007年,华为才将“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为“自我批判”与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是护法宝器。而这个护法宝器越是强大,越是制度化、经常化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形、不走样、不扭曲。








“钱分好了,管理的一大半问题就解决了”






“我们要一碗米,他不是给你一斗米,而是给你十斗米;你准备了一顿大餐,他给你十根金条,”华为高管邹志磊这样评价任正非, “一个项目怎么干他不关心,他只要结果。他给你政策、资源,还告诉你这本来就是你们挣的……”






价值观重在落地,重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲好的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。






华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师,30 多年来一直充满了强悍的战斗力和凝聚力,其根源就在于悬在十几万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的。华为从创立至今,它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。






华为有不少老员工对我讲,早年他们一个深刻的记忆是薪水涨得很快,有人一年涨了7 次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,涨得最多的是一个研发部门里的10多人,所有人一年加了12次工资……这既说明了华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面有多么激进和彻底!我近距离观察和研究华为20多年,印象中华为每年都要给员工普遍加薪,而且幅度不小,以至于蓝军部门撰文批评,认为这是overpay(过度支付)。






任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。






分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。一群海盗到海上去抢银子,抢了一大堆,马上面临的问题是怎么分。有格局的老大当然选择公平分赃,谁抢得多就分得多,责任导向、结果导向嘛!胸怀狭窄的海盗头子就打起了小九九,先算自己的账,再照顾平常跟自己近的,说穿了就是那些成天围着他拍马屁的,接着要考虑平衡,到最后抢得最多的人所分无几,而且常见的情形是,有本事的十有八九是刺儿头,有打仗的本事但没逢迎的本领,不被一些老大所待见,所以轮到分银子分位子时总吃亏,但他可以一次认了,两次忍了,三次……还有三次四次吗?最后他们不是对着干就是“此处不留爷,自有留爷处”,或者堕落成又一个马屁精。






“公平分赃”至为重要,“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿,大家的眼睛都发绿了,有多少人还有心思去找下一艘商船?我们有一些老板没想明白这个道理,有些老板的心理有点扭曲,觉得虽然银子是一起抢下来的,但什么时候分是他说了算,就是迟迟拖着不分,以至于把论功行赏变成了老大的恩赐。






从激励学说的角度,延迟激励拖得越久,激励效果越呈现出几何级的衰减效应,再加上不能做到相对公平,所带来的常见情形是:一些公司每到年底发奖金,人心就涣散一次。




我观察和分析过一些民营公司,我的一个深刻认知是:创始人、老板、高管的自私是妨碍企业发展的重要根源。






华为“蓝军司令”潘少钦撰文称,华为事实上的人力资源部部长是任正非,事实上的“蓝军司令”也是任正非,任正非的一些管理思想是颠覆性的,比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求, 这在全球企业中很罕见。华为每年都会“养猪杀猪”——年初“养猪”, 年底“杀猪”,即年初定目标,十几万人365天齐心努力,把“猪”养肥,年底先分奖金再分红,利润几乎全被分光,公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强企业中“最穷的高科技企业”。






这应该是任正非在管理中对“熵理论”的极致应用,是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织倒逼机制。这一机制的假设逻辑是,个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造;假设前提是,价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。






多劳者、贡献者则发财,这条准则从华为创立之初到如今,始终被贯彻得很彻底,由分配不公引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则升官的干部晋升机制,在华为也一直被坚持得比较好。你要想快速进步, 到非洲去,到艰苦的地方去;你要想做将军,到上甘岭去,到主航道去。华为很少讲培养干部,任正非倡导的是“将军是战场上打出来的”。






华为一位高管这么说,华为本质上是“分赃分得好”,这里所谓的“分赃”不仅是财富分配,还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。








管理的最高境界就两个字:简单






阿甘,一个智商只有75的低能者,却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力,创造了许多奇迹:越战英雄、乒乓外交使者、企业家,等等。






10多年前,任正非说:“我就是阿甘!”






前几年任正非经常讲:“这些年聪明的人都走了,留下来的这些人,我傻,你们也傻,我们这一群人傻傻地一起干,就干出了今天的华为。”华为海思芯片公司总裁何庭波则说:“公司不投机,加上理想又远大,人的潜力就被激发出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的,老玩花样的人在华为是占不到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出。”






简单驱逐复杂,是华为文化的一大特质。而简单、“傻”,也是华为人的共同纹身。有一位华为的客户高管告诉我,“在通信行业,你能一眼识别出谁是华为人,他们都像被任正非、被华为洗过脑似的”。我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人,我非常认同这位客户高管的看法。大致说来,华为人的共同特质包括:认为客户就是鸦片;极强的责任导向和目标导向;关起门吵架拍桌子,走出门遵守集体决策;类军队的强大执行力;在内部成天唱衰华为,尤其是在心声社区尖锐甚至尖刻地批判公司,包括任正非及各级领导,但在外,绝大多数人以身为华为人而自豪,许多离开华为多年的前员工更是如此。






简单的人与简单的组织,这其实是管理的最高境界。世界上最一流的军队为什么一流?简单是其精髓。官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗,组织的全部环节都直接或间接地围绕作战而设计,华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。






任正非深知,军队是与死亡对抗的组织,所以最具危机意识和创新精神,同时也最有效率,更重要的是,简单。






哪一天,华为人变得复杂了,组织变得叠床架屋了,华为也就离衰落不远了。事实上,华为今天的组织已经相对复杂了,一些人也有点复杂了,所以华为这几年在不断进行变革,变革的核心宗旨是:简化组织,简化流程,解放人。变革的学习对象是多方面的,但不少方面是在向军队的管理体制学习,尤其是向美军的管理体制学习。这一点在《华为公司人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的体现。








组织的本质:基于契约的交易




2008 年或者再往前推到2001年之前,在十几、二十年的时间里,华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队,他们中的绝大多数都是从学校一毕业就跟着任正非闯天下,以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献,华为也让他们收获了财富和成就,让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。






他们是被华为文化从细胞层面熏染、重组了的一群人、一大群人,同时他们也是华为文化的共同创建者,是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。






然而,即使是这一群打天下的人,包括任正非,包括十几万人中的每一份子,他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系,是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。换句话说,如果某一天那个人不再具有责任承担的能力,或者活力不足了,倦于继续承担责任,那么他就应该被调整或辞退。相反如果某个人觉得公司不再是他认可的组织,他也可以与公司潇洒分手,大家简简单单地一拍两散。






制度派生于理念,华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念——员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值,组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。这样的理念最终要以制度(契约)的方式落地。实施的结果必然是:简单的组织,简单的人。






中国职场上有一个热词:卸磨杀驴。30多年来以各种原因离开华为的有几万人,但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨,这固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系,但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。






华为用人文化在30多年间形成了一个“用人不疑—用人要疑—用人不疑”的三段式循环。早期10 年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃,可谓“遍地英雄下夕烟”,处处旌旗招展,研发与市场也不断创造佳绩。但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,雄心滑向了野心,英雄向枭雄异化,组织中也出现了大大小小的山头,在华为成立的第10 个年头左右、销售额突破100 亿元前后,任正非患上了严重的抑郁症,尽管这跟外部的多发性巨大压力有很大关系,但组织内人的挑战恐怕是更大原因。






多年来,我经常听到华为不止一位高管抱怨:一只老鼠坏了一锅汤,几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了。






高管们误读了任正非若干年。






2002年的某一天,北京香山植物园,任正非在和我散步时讲了一番话:西方文化和制度的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠。华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来。看得出来,这是他的观念升华。在此之前的1996年甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,即契约高于一切。






10多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了一些曾经辉煌的中国同行,分水岭应该是:华为逃出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,它们深陷于泛道德化的泥淖举步维艰。






中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。“黑旋风”李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业现实存在的问题。






任正非个性非常活跃,很乐于敞开思路与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其是在华为内部。不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警愓圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,这使得十几万知识精英在30多年间,虽难免会形成一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散;也难免会有一批既得利益者,但他们却很少或很难结帮。这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门待3年,最多不超过5年,必须换岗到别的地方或别的部门。






近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或给予负评,最多偶尔冒一句:“已经离开华为了,还总打华为的旗号干什么呢?”






华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚。恰恰相反的是,“老板最讨厌马屁先生”,一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人”。






从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为用30 多年的时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?






制度可依赖,但制度是有缺陷的,从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。这几年,上自任正非等高层领导讲话,下至心声社区内部网站上的大量普通员工的文章尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《华为公司人力资源管理纲要2.0》。《华为公司人力资源管理纲要2.0》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。






显然,这是一次螺旋式上升的“用人不疑”,而非倒回20年前。






如果说2001年之前华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”,那么2001年,伴随着全球IT(信息技术)泡沫带来的人才泡沫,华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才,起初延揽更多的是技术类专家和产品开发人才。发展到2006年,尤其是2008年金融危机时期,华为在逆势扩张市场的同时,更具意义的逆向动作是:以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员裁出来的优质过剩能力,并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为。截至2018年年底,华为18万名员工中有4万多属于拥有165种国籍的外籍员工,其中不少人是行业的高端专家,有上千位数学、物理、化学方面的科学家。有人评论,华为一些办公和生活区域更像“五颜六色的万国俱乐部”。华为从一家国际化公司步入了全球化公司:全球人才加盟,全球能力中心布局,全球治理结构和全球文化融合。






我的观察和研究认为,前15年,华为基本上实行的是纵向的、内生型的人才建设模式,构建了一个特殊的、高度类型化的、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队,这在世界范围内的大企业中也并不多见。这既是优势,也是缺陷,拥有罕见的文化凝聚力的同时意味着文化自闭。因此,后15年尤其是后10年,华为的组织建设进化成“内生+交易”型模式,变得相对自信和开放,某跨国公司的总裁认为,到今天为止,华为是全世界唯一用好了中国人才和非中国人才的公司。






开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。华为米兰研究所所长雷纳塔·隆巴尔迪(Renata Lombardi),是一位“很华为”的意大利科学家,他每天第一个到办公室,晚上7点左右离开,晚餐后又会打开电脑工作,一年有140天左右的时间在全世界出差,他的观点是“我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线,因为这是我的生命”。他对华为核心价值观中的“奋斗”一词有很强烈的认同感。有人曾对他说,华为人充满“狼性”,他回答“我也是一头狼”。






与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵, 更是联结组织与人的神圣纽带。






华为首席信息安全官约翰·萨福克(John Suffolk)曾经是英国政府的首席信息安全官,在华为工作几年后对华为的印象是“人们对华为的表面认识并不是真正的华为,它非常专业,开放,有自信”,“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余,也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”,他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”,这就是“华为的流程非常系统化”。而摩托罗拉一位前高管告诉我,他与三个不同的中国公司打过交道,华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司”。






这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。








管理本质上是关于欲望的悖论




“员工不爱钱,不是好员工”,听起来有些极端,但它道出的是人性真谛:饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以组织要基于普遍人性,最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的时候,时常会超越边界,走向无度或非正当,走向财欲横流和权力滥用,走向动力机制的异化。因此,对欲望的管控就成为必需,也因此,管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性:激发欲望、控制欲望,张扬自由、崇尚秩序。






管理是那种“左也对,右也对”“左也错,右也错”的艺术哲学。所以,一大批的所谓专家、学者谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、换什么样的泳姿……但说实在的,只有企业家本人最清楚问题出在哪儿,怎么才能不死,怎样避开险礁恶浪到达对岸。问题常常出在,有不少企业家什么都明白,就是无力作为,不想作为,或者“装睡”。






所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。对有些人来说,使命感是与生俱来的,是一种本能,比如唐僧。唐僧是优秀的管理大师,手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨,是一位酷爱自由的秩序反叛者,而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志,又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”,整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦,相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力:在紧箍咒(管控)与金箍棒(活力)之间运用自如。唐僧不得已时会念紧箍咒,但在漫长的西征途中念了不超过10 次,更重要的是,他永远让孙悟空金箍棒在身——唐僧深谙什么是组织的根本:战斗力!






任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环,这既是生存法则逼出来的见招拆招,也是“摸石头过河”的思想与制度实验。原始积累期(创立后的前10年)的华为,呈现出的是极简的层级、极少的管控、极强的狼性和极高的效率,这些使华为得以杀出重围,从最底层快速崛起。但长期如斯,则大概率是玩剑者死于剑下。于是,华为削足适履,在资金极困难的情况下花巨资买外脑、买制度与流程,让英雄或枭雄们臣服于制度与流程,给“孙悟空”戴上紧箍咒,从而一路披荆斩棘,以20年左右的时间登上全球业界领先地位。然而,玫瑰犹香,艰困复现,华为既有领跑者关于方向的迷茫,更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低,后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”,这是所有大企业走到一定阶段都要面对的更年期综合征,华为亦不例外。






华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治,这一回的变革是从治到“乱”,“乱”的目的非常明确:解放生产力,释放创新力,让组织变得更有弹性、更少束缚,让人变得更自主、更自由。






在我的认知中,属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制,从小就有浓烈的英雄情结,一生崇尚英雄文化,所以,他也许更欣赏孙悟空——不是大闹天宫的孙猴子,而是无畏与勇猛的孙大圣。但历史赋予了任正非“唐僧”的角色,所以,他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义,又要成为制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者;既要因时因势踩刹车,更要不失时机踩油门。优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者,也无不是摆荡于两极的动态平衡家。








组织管理的六大要素




1、组织建设要从一砖一瓦做起。技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明,任何反常识、反逻辑、“大跃进式” 的速成型组织都无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。






戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建构引水工程,就可以做到。这背后是企业家的勇气与智慧,更需要的是忍耐力,长久的忍耐力。十多年、七八年甚至三五年就要超越别人100年、50年、30年的行业地位,恐怕希望渺茫。那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。






2、健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量,这种组织力量像钻石一般坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。






钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群地锻造、打磨出来的,既经历过辉煌,更一起走过了磨难。其中的多数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。






但是,内生型的组织力量并非封闭体,应该不断吐故纳新,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。






3、商业组织的本质是基于契约之上的交易,人才是通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起。理想、使命的基础是价值回报,没有富有吸引力的薪酬体系,再高大上的理想都只能是镜中花、水中月。道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩张,老板逐利却让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。






雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是,既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求,同时也要用责任、愿景、使命去激发和牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。






4、开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三方关系的价值界定,是一个关于从哪儿赚钱、怎么赚钱——靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)——分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的三段论,是一种建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了十几万名员工的普遍认同。






组织发展壮大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有,但终不会长久。无论你来自何处,过往何等辉煌,在加盟新的组织且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被企业充分接纳。






企业自身要有消化、吸收和包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。






5、一切组织的最终成败,根本上在于组织与人的互动。雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命与愿景,南橘移地则是北枳,雄心就会向野心异化。






6、华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变,因此与制度相比,人是靠不住的;制度是人制定的,天然有缺陷,但与人相比,制度是可依赖的。






制度的不完美性,决定了任何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。




华为的用人文化经历了“用人不疑—用人要疑—用人不疑”的“信任—不信任—信任”的螺旋式进化历程,背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判,是一个递进、上升过程,而不是原地打转的回归。而且这个演进性循环还会继续下去。




*本文整理摘自 《我们为什么要做企业家》





稿源:混沌大学公众号






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